Em dezembro de 2022 foi lançada a primeira norma do Brasil e do mundo voltada à gestão de ESG (Social, Ambiental e Governança): a PR 2030, conhecida também como Prática Recomendada 2030, e fruto de um amplo trabalho liderado pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) e pela Organização Internacional de Normalização (ISO).
Esta nova regra consiste em uma normativa que oferece orientações sobre os passos necessários para incorporar os aspectos ambientais, sociais e de governança nos negócios. A regulamentação possibilita, sobretudo, que qualquer organização, independente do porte ou setor, identifique o próprio estágio de maturidade para definir estratégias de desenvolvimento alinhadas aos pilares do ESG.
Além disso, a prática recomendada traduz e reforça o uso de padrões como a Global Reporting Initiative (GRI) – ou Iniciativa Global de Informação, em tradução livre –, a Sustainability Accounting Standards Board (SASB), que significa Conselho de Normas Contábeis de Sustentabilidade; a International Integrated Reporting Council (IIRC), que é o Conselho Internacional de Relato Integrado; e o Carbon Disclosure Project (CDP) ou Projeto de Divulgação de Carbono.
Estas siglas vão de encontro das diretrizes e das questões regulatórias atuais, como as Normas da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da Organização das Nações Unidas (ONU).
Na busca por apoiar a melhoria contínua dos processos e modelos de negócios, a norma propõe três ações:
1.Sete passos para incorporar o ESG: por ser uma jornada individual e única para cada organização, esses passos são sugeridos para incorporar o ESG dentro da estratégia e do modelo de gestão. São eles: Conhecer o caminho; Ter a intenção estratégica (visão, propósitos e diretrizes); Diagnosticar (levantamento de práticas ESG); Planejar o escopo de ESG; Implementar (materialidade, objetivos, metas e estratégia); Medir e Monitorar (o que foi planejado e implementado); e, por fim, Relatar e Comunicar (canal de transparência para todas as partes interessadas sobre as ações tomadas e os caminhos a serem percorridos pela empresa).
2. Modelo de avaliação e direcionamento: permite que a organização identifique o estágio de maturidade em relação aos critérios ESG, servindo como apoio para a liderança definir estratégia, objetivos e metas. A escala conta com cinco níveis: “Elementar”, ou seja, ações que ainda não podem ser consideradas práticas ESG, pois há apenas o atendimento à legislação; “Não Integrado”, que são atividades dispersas não integradas com a gestão; “Gerencial”, caracterizada por uma liderança com atuação mais consciente e processos estruturados; “Estratégico”, no qual a liderança está à frente dos processos de ESG e as práticas possuem objetivos, metas, indicadores e monitoramento; e, por fim, “Transformador”, quando a empresa já posicionou o ESG como base de seu modelo estratégico de negócio e tem a vocação para inspirar outras organizações.
3. Guia de temas e critérios baseados nos três eixos (Ambiental, Social e de Governança):aqui são descritos todos os critérios que fazem parte de cada ‘tema material’, ou seja, tudo o que gera impacto em torno da organização, sejam eles positivos ou negativos. Neste contexto, é possível encontrar uma abordagem mais profunda com descrição, exemplos de boas práticas e listagem para fontes de informações adicionais. Isso possibilita que o guia seja aproveitado por empresas de todos os portes, principalmente as pequenas e médias inseridas em uma cadeia de fornecimento de grandes organizações.
Após verificarmos estas etapas, é notório que a existência de uma norma como a PR 2030 facilitará o desenvolvimento e a padronização de ações, metas, políticas, diretrizes e conteúdo. Na busca pelo equilíbrio entre prioridades financeiras e os valores ESG, a prática recomendada possibilita que as empresas sigam em uma mesma direção, dentro de um processo mais sólido e focado.
Apesar de a PR 2030 disponibilizar um “padrão”, cada empresa deve ter cuidado e sensibilidade ao incorporá-la. Se olharmos, por exemplo, para o levantamento de riscos ESG, ainda negligenciado no mercado, cabe à cada empresa conhecer suas maiores forças e os impactos que causa, sejam positivos ou negativos, principalmente em relação ao setor em que atua e o que afeta cada um dos três pilares do ESG.
Em suma, para ajudar na balança de impactos, bem como nas formas de gerenciamento, a norma apresenta uma metodologia e possibilita que as empresas encontrem direções dentro da complexa jornada ESG. A ferramenta pode ser usada tanto por grandes empresas como por fornecedores de pequeno e médio portes, sendo que este segundo público deve ser mais beneficiado pela norma, uma vez que os fornecedores da área nem sempre têm recursos financeiros e humanos para suportar a jornada ESG. Logo, a norma traz padrões e boas práticas sobre como implementá-la com eficácia, a fim de começar a jornada por um caminho mais seguro.
*Tarsila Lopes e Beatriz Busti são consultoras de Sustentabilidade da Protiviti, empresa especializada em soluções para gestão de riscos, compliance, ESG, auditoria interna, investigação, proteção e privacidade de dados.
O Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) divulgou um guia interpretativo sobre como aplicar efetivamente o Internal Control—Integrated Framework (ICIF) de 2013, que atualmente possui o foco em relatórios financeiros, em relatórios de sustentabilidade e relatos integrados. O guia é resultado de um projeto aprovado pelo conselho do COSO há um ano, com o objetivo de ajudar as organizações a “criar e garantir um ambiente de controles interno eficaz, aplicando o ICIF aos relatórios de sustentabilidade, para a tomada de decisões internas e divulgação de informações para públicos externos”. Isso se aplica tanto aos relatórios voluntários quanto aos obrigatórios, o que é importante observar devido ao estado atual de evolução dos relatórios obrigatórios e ao alto percentual de empresas que já fornecem voluntariamente dados de sustentabilidade a seus stakeholders, respondendo aos interesses do mercado.
No comunicado de imprensa do COSO anunciando a orientação, a presidente do comitê, Lucia Wind, indicou que o guia global é “extremamente oportuno, dadas as regras finais sobre risco climático da SEC (Securities and Exchange Commission) e do ISSB (International Sustainability Standards Board) que estão por vir”. Wind observou ainda que fortalecer os controles internos é “bom para os negócios”, apoia a “jornada de aprendizado e crescimento” em que as organizações estão “para incorporar princípios de gestão sustentável em sua missão, propósito, governança e estratégias” e “construir confiança em informações de sustentabilidade para os negócios.”
Guia provavelmente se tornará padrão
Embora a publicação indique que é “não-mandatório” e “expressa apenas as interpretações, opiniões e perspectivas dos autores”, acreditamos que o guia provavelmente servirá como critério adequado e um padrão de facto para relatórios de sustentabilidade, assim como o ICIF é para o controle interno sobre relatórios financeiros (ICFR) para praticamente todas as empresas de capital aberto. Ele ajudará todas as organizações — públicas ou privadas, grandes ou pequenas —, de uma maneira que é familiar para as funções responsáveis pela elaboração dos relatórios financeiros, que são (ou provavelmente serão) responsáveis também pelos relatórios de sustentabilidade.
O guia inclui um prefácio escrito pelos dois presidentes do COSO que atuaram durante o desenvolvimento e lançamento do ICIF 2013. Eles apontam que a última edição do ICIF eliminou a palavra “financeiro” do objetivo do relatório. Isso justamente para expandir seu escopo para todas as formas de relatório – interno ou externo, financeiro ou não. Os relatórios corporativos evoluíram para muito além dos relatórios financeiros, incluindo questões ambientais, sociais e de governança (ESG), refletindo informações financeiras e não-financeiras por meio de foco em preservação de recursos, desempenho e criação de valor.
O guia também articula como o ICIF 2013 pode ser aplicado à atividade e divulgação de informações de sustentabilidade. Ele fornece exemplos específicos de princípios de controle interno relacionados à sustentabilidade e relatórios ESG, operações e conformidade. Os autores reconhecem a urgência da aplicação de controles internos sobre relatórios de sustentabilidade (ICSR) nos Estados Unidos e em outros países como um conceito comparável ao ICFR, conforme definido pela SEC.
O projeto consistiu em pesquisas com terceiros e inúmeras entrevistas com executivos e consultores. Ele atualiza o estudo de 2017 publicado pelo Institute of Management Accountants, “Leveraging the COSO Internal Control— Integrated Framework to Improve Confidence in Sustainability Performance Data”, que defendeu uma maior integração entre as equipes de sustentabilidade e financeira para melhorar a divulgação das informações sobre sustentabilidade, tanto internamente quanto externamente, aprimorando a qualidade de dados para gerenciar questões de sustentabilidade nos negócios e fornecer informações ESG úteis para decisões aos investidores. Como muitas empresas ainda não iniciaram essa jornada de integração, foi necessária uma atualização do estudo de 2017.
Crescimento nos relatórios ESG
Os autores do guia e o Conselho do COSO concordaram que o crescimento real e projetado dos relatórios ESG – e, mais importante, a confiança depositada nesses relatórios pelas principais partes interessadas – justificou a emissão de orientações específicas adicionais. Mais de 96% do S&P 500, mais de 80% das empresas do índice Russell 1000 e mais de 90% das maiores empresas em mais de 20 países atualmente emitem relatórios públicos voluntários sobre sustentabilidade e/ou fatores ESG. Na maioria dos casos, eles relatam simultaneamente através de vários padrões e frameworks. O objetivo do COSO ao emitir orientações é auxiliar as organizações a desenhar, testar e avaliar o ICSR e melhorar a sustentabilidade e a conformidade agora que as reformas regulatórias estão surgindo e são iminentes.
Com a atualização, a equipe de autores de veteranos do COSO e o conselho do COSO estão fornecendo às organizações a clareza necessária e conselhos robustos que devem agregar valor ao mercado, de maneira consistente com a missão do COSO de desenvolver diretrizes para empresas avaliarem controles internos, gerenciamento de riscos e combate às fraudes.
Fontes de valor são, principalmente, intangíveis
O guia aponta que as fontes de valor da empresa mudaram significativamente nas últimas décadas, a ponto de atualmente 90% ou mais do valor de mercado de uma empresa ser atribuído a fatores não refletidos nas demonstrações financeiras tradicionais. Uma parte significativa do valor de uma empresa hoje pode ser atribuída a fatores ESG, como qualidade da força de trabalho, diversidade, cultura e retenção de talentos, acesso e uso responsável de recursos naturais, relacionamentos na cadeia de suprimentos, governança eficaz etc.
O guia explica como cada um dos 17 princípios do ICIF se aplica especificamente aos relatórios de sustentabilidade e ESG, fornecendo exemplos de casos reais e ilustrativos, juntamente com “insights” dos autores. Os Pontos de Foco explicativos e de apoio também estão incluídos para cada princípio e foram reformulados para mostrar sua aplicação aos relatórios de sustentabilidade.
O documento reitera o conceito de avaliação do ICIF de que uma organização alcançou um sistema eficaz de controles internos quando todos os 17 princípios estão presentes e funcionando. Ao final do guia, três casos são fornecidos para ilustrar esse conceito: uma organização de capital aberto sujeita a regulamentação na divulgação de seus relatórios, um fornecedor de capital fechado iniciando sua jornada de negócios sustentáveis, e uma organização de capital aberto continuando sua evolução em direção à asseguração razoável.
Principais tópicosdo guia COSO
Para encerrar o documento de mais de 100 páginas, os autores fornecem uma lista de 10 pontos principais do relatório. Os mais relevantes para ICSR incluem:
Concentre-se no objetivo final do ICSR, que é alcançado quando todos os 17 princípios estão presentes e funcionando. A personalização e adaptação podem variar para cada organização com base na maturidade, indústria, recursos e requisitos.
Comece a usar o COSO ICIF-2013 agora. Não há necessidade de esperar por novas regulações.
A maioria, se não todos, dos 17 princípios se aplicam à sustentabilidade de uma forma comparável à contabilidade e relatórios financeiros tradicionais. Pode ser possível aproveitar atividades de controle e documentações de demonstrações financeiras.
A avaliação de riscos e a determinação da materialidade são atividades essenciais para aprimorar o foco no que importa.
Certifique-se de abordar os controles gerais de TI, que são uma consideração crítica no desenho e avaliação de qualquer sistema de controle interno incluindo informações de sustentabilidade e relatórios ESG.
Não se esqueça dos objetivos operacionais e de conformidade, dos riscos relacionados e das atividades necessárias para obter um controle interno eficaz nessas áreas.
O ICIF-2013 foi projetado para ser usado essencialmente em qualquer área, função, local ou atividade, por exemplo, folha de pagamento, segurança e terceirização. Use-o para mais do que apenas relatórios financeiros e sustentabilidade.
Obtenha garantia interna e confiança nos relatórios de sustentabilidade antes de progredir para a verificação externa. Aproveite sua função de auditoria interna para fornecer avaliação objetiva e outros conselhos.
Torne os relatórios ESG, internos e externos, uma atividade automatizada, eficiente e contínua – não um exercício “anual e manual”.
Guia suplementar COSO: comentário Protiviti
Este guia é valioso para todas as organizações, pois todas podem se beneficiar de um ICSR eficaz. Tanto organizações que já possuem maturidade na produção de relatórios ESG , quanto as que estão começando sua jornada de sustentabilidade, considerarão o guia útil. Mais importante, à medida que o mercado caminha para realizar avaliações de terceiros, as empresas públicas e outras organizações enxergarão o guia como um instrumento na preparação para o processo de validação e na comunicação com os auditores externos.
O uso de tecnologia e a aquisição de aplicativos de software específicos para relatórios ESG ou a modificação de sistemas de TI existentes também podem ser benéficos para as organizações, pois buscam automatizar processos e controles, bem como a transição de uma atividade “anual e manual” para uma que é automatizada, contínua, segura e confiável.
No momento da emissão deste Flash Report, não há nenhuma exigência ou proposta estipulando que o processo usado para avaliar a eficácia do ICFR (por exemplo, para fins de conformidade com a Seção 404 da Lei Sarbanes-Oxley de 2002 nos EUA) seja aplicada à avaliação do ICSR. Dito isso, certos elementos desse processo podem ser aplicados aos relatórios ESG, como:
Definir o escopo para questões materiais, itens significativos;
Determinar os objetivos do relatório de sustentabilidade/ESG;
Identificar processos de suporte e métricas, bem como seus controles relacionados para garantir confiabilidade, integridade e consistência;
Avaliar e remediar o desenho dos controles;
Testar a eficácia operacional, remediar e retestar conforme necessário;
Concluindo sobre a eficácia geral do ICSR;
Relatar publicamente sobre a eficácia do ICSR, voluntariamente ou sob exigência, ou relatar em particular para partes interessadas internas ou externas que precisam de dados ESG;
Monitorar e avaliar os efeitos de mudanças no ICSR.
Além disso, conforme observado anteriormente, o ICIF 2013 pode ser usado como critério adequado para ICSR, consistente com a abordagem de avaliação do ICFR, incluindo a ênfase de que todos os 17 princípios estão presentes e funcionando de forma efetiva.
Concordamos com a orientação de que não há motivo para esperar — e há muitos motivos para começar. As organizações devem usar o guia agora para desenhar e operacionalizar atividades de controle eficazes e se preparar para avaliações por terceiros das divulgações de sustentabilidade e relatórios ESG. Os patrocinadores executivos devem garantir que haja colaboração efetiva em toda a organização entre funções relevantes em operações, conformidade, gestão de riscos, auditoria interna, jurídico, tecnologia e sustentabilidade, entre outros, com relação à execução de atividades de controle apropriadas.
A gerência executiva e o conselho devem ser informados sobre a situação das atividades relacionadas aos ICSR bem como os resultados de avaliações periódicas. Os diretores e a alta administração devem garantir que exista o tom correto de cima para baixo sobre a importância das atividades de sustentabilidade, relatórios ESG e os controles internos relacionados.
Em resumo, a presidente do COSO observou que a maioria das empresas está agora em “diversos estágios de implementação de controles e processos de governança sobre a coleta, revisão e relatório de informações de sustentabilidade, incluindo a criação de equipes multifuncionais. De muitas maneiras, relatórios de sustentabilidade dos negócios ainda estão sujeitos a evolução e inovação.” Esses comentários reforçam porque todas as organizações, independentemente do tamanho, setor, propriedade e geografia, podem se beneficiar desse guia patrocinado pelo COSO à medida que desenvolvem, amadurecem e continuam a evoluir e expandir suas operações de sustentabilidade, monitoramentos e atividades de conformidade.
Acaba de ser divulgada a edição 2023 do ranking Leaders League, que reúne as melhores empresas de consultoria, escritórios de advocacia e empresas do setor. A organização é uma editora fundada em Paris, em 1996, focada em produzir relatórios e pesquisas voltadas para executivos e C-levels ao redor do mundo.
Em 2023, a Protiviti Brasil foi reconhecida entre as Melhores Consultorias de Compliance, estreando na categoria Líder – a mais alta do ranking.
via Leaders League
Além disso, a empresa também foi premiada como Excelente entre os Melhores Especialistas em Forensics e Complex Investigations, subindo de categoria em relação ao último ano e como Altamente Recomendada entre as Melhores Consultorias de Gestão de Riscos, citada pela primeira vez.
A Protiviti também conta com a premiação como Excelente entre os Melhores Assessores em LGPD, pelo segundo ano consecutivo.
Os rankings produzidos pela editora são reconhecidos ao redor do mundo e reconhecidos por sua metodologia de pesquisa imparcial, compreensiva e transparente. Confira as premiações no site.
Sobre a Leaders League
A Leaders League é uma empresa de serviços empresariais sediada em Paris e uma agência de classificação com presença global. Além disso, a organização organiza eventos para executivos, rankings abrangentes e análises detalhadas projetadas para unir os mercados globais. Fundada em 1996, em Paris, a Leaders League é uma agência de classificação internacional e serviços empresariais com foco nas seguintes indústrias:
• Jurídica • Private Equity e Serviços Financeiros • Capital Humano • Inovação e Marketing • Gestão de Patrimônio e Gestão de Ativos A empresa organiza mais de 20 eventos de alto nível em capitais globais como Paris, Nova York e São Paulo, além de produzir classificações internacionais e conteúdo de notícias para as indústrias jurídica, financeira, tecnológica e de RH.
A Leaders League é composta por 150 profissionais distribuídos em vários locais ao redor do mundo, incluindo a sede em Paris e escritórios em Londres, Madri, Lima, Milão, Rio de Janeiro e São Paulo.
Este ano, a pesquisa Top Risks contou com a participação de 1.300 profissionais de gestão executiva, identificando suas percepções sobre o impacto desses riscos em suas organizações em 2023. Além desses insights sobre riscos de curto prazo em 2023, os entrevistados também deram suas opiniões sobre o impacto desses riscos daqui uma década, em 2032.
Conheça quais riscos corporativos se destacam para executivos e C-Levels do Brasil e do mundo.
No cenário corporativo contemporâneo, empresas e organizações de todos os segmentos precisam navegar águas turbulentas e em constante movimento. Nesse contexto, quais os principais desafios e riscos observados pelos executivos? Para ajudar a identificar essas ameaças e permitir que as organizações se preparem para o futuro, a Protiviti e a ERM Iniciative realizaram a pesquisa Top Risks 2023, que identifica os principais riscos ao negócio na percepção de executivos e C-levels ao redor do mundo.
Este ano, a pesquisa Top Risks contou com a participação de 1.300 profissionais de gestão executiva. Isso permitiu identificar suas percepções sobre o impacto desses riscos em suas organizações em 2023. Além desses insights sobre riscos de curto prazo em 2023, os entrevistados também deram suas opiniões sobre o impacto desses riscos daqui uma década, em 2032.
Um mundo complexo, dinâmico e cheio de incertezas. Esse é o cenário corporativo contemporâneo, com o qual empresas e organizações de todos os segmentos precisam lidar diariamente, navegando em águas turbulentas e em constante movimento. Nesse contexto, quais são os principais desafios e riscos observados pelos executivos? Quais preocupações de destacam? A Pesquisa Top Risks 2023 responde algumas dessas questões.
Para ajudar a identificar essas ameaças e permitir que as organizações se preparem melhor para o futuro, a Protiviti e a ERM Iniciative (NC State University) realizaram o Top Risks 2023, 11ª edição da pesquisa anual que identifica os principais riscos ao negócio, na percepção de executivos e C-levels ao redor do mundo. Este ano, a pesquisa contou com a participação de 1.300 profissionais de gestão executiva, identificando quais as percepções sobre o impacto desses riscos em suas organizações em 2023. Além desses insights sobre riscos de curto prazo em 2023, os entrevistados também deram suas opiniões sobre o impacto desses riscos daqui uma década, em 2032.
Com a transformação acelerada dos negócios e os constantes desafios de um mundo cada vez mais dinâmico, a Gestão de Riscos contribui para a tomada de decisão e antecipa eventos desfavoráveis, direcionando de modo decisivo o desenvolvimento sustentável do negócio.
Impulsione a sua performance e conhecimento em Gestão de Riscos, com grandes especialistas do mercado, aprendendo os fundamentos e aplicações práticas sobre o tema.
No centro do debate político das eleições 2022, a corrupção e suas consequências.
por Mário Spinelli*
O Brasil viverá em 2022 uma das eleições presidenciais mais conturbadas de sua história. No centro do debate político, embora em menor intensidade em relação a 2018, estará a corrupção e suas consequências. E não poderia ser diferente. Há evidências científicas consistentes de que a corrupção, entre outros efeitos devastadores, piora a qualidade dos serviços públicos, amplia a vulnerabilidade social e inibe o desenvolvimento econômico. Mas, talvez, o mais grave de seus danos seja justamente ampliar a desconfiança da sociedade nas instituições democráticas e nos agentes do Estado.
Esse cenário tem reflexos na própria atuação dos órgãos de controle da administração pública. Muitas vezes, acaba por se criar uma espécie de assimetria de forças entre controladores e gestores, em que os primeiros fundamentam sua atuação nessa desconfiança – resultante da alta percepção à corrupção – enquanto aos últimos resta tentar provar, quando for o caso, sua boa-fé no exercício da função pública.
Não se pode obviamente menosprezar os efeitos da corrupção. Muito pelo contrário. Em uma nação com níveis alarmantes de desigualdade como o Brasil, ela ainda é mais cruel, impossibilitando aos mais pobres terem acesso a serviços públicos de qualidade.
Justamente por isso também é necessário fortalecer as regras do jogo político e as instituições de controle, antes e depois das eleições, aprimorando sua atuação e diminuindo as oportunidades para que gestores mal-intencionados possam se beneficiar indevidamente do dinheiro público.
Também é preciso fortalecer a transparência e garantir o acesso a informações públicas, de modo a permitir que a sociedade se consolide como um ator relevante, monitorando a atuação dos gestores e a forma pela qual o recurso proveniente dos impostos é utilizado.
Sendo assim, o controle adequado é essencial à boa gestão, porém, seja ele interno ou externo, quando aplicado de forma exagerada e desproporcional sobre o gestor público de boa-fé, traz como resultado direto, no mínimo, três fatores prejudiciais à eficiência administrativa.
Em primeiro lugar, tem crescido nos órgãos públicos o fenômeno conhecido como o “apagão das canetas”. Ninguém quer decidir ou inovar com medo de ter sua decisão contestada no futuro e vir a sofrer as consequências disso.
Outro ponto importante é o afastamento de bons quadros e de gente honesta dos cargos de chefia e de confiança devido ao medo de eventuais responsabilizações por atos praticados, abrindo espaço para oportunistas de plantão – esses sim destemidos, justamente pelo fato de não terem nada a perder.
Por fim, a terceira e não menos danosa consequência é uma tendência de gestores passarem a decidir não conforme o que consideram a melhor para atender ao interesse público, mas sim pelo que acham que o controle julgará ser o mais adequado. É o gestor decidindo não em acordo com a boa técnica ou com informações qualificadas, mas sim com a cabeça do controlador.
De certo modo, as alterações ocorridas na Lei de Introdução às Normas do Direito Brasileiro e, mais recentemente, na Lei de Improbidade Administrativa, assim como os mecanismos administrativos, como é o caso dos termos de ajustamento de gestão, refletiram o desconforto existente, na medida em que estabeleceram, por exemplo, do dolo e do erro grosseiro como elementos subjetivos necessários à responsabilização pessoal do agente público.
Ou seja, parece bem claro que essa preocupação, além do Poder Legislativo, também chegou a muitos dos órgãos de controle, o que pode ser, sim, um bom sinal. Mas ainda é pouco. É preciso restabelecer o protagonismo que cabe à gestão pública e delimitar o papel do controle. Cada um dentro do papel institucional que lhe cabe.
Além disso, é necessário aprimorar a própria ação do controle para enfocar a prevenção e torná-la cada vez mais capaz de “separar o joio do trigo”. Ou seja, buscar dar ao controle a capacidade de detectar e punir severamente os que desviam recursos públicos para que a impunidade se torne um incentivo a tais práticas, e tratar com a devida cautela gestores que eventualmente cometem erros não intencionais e inerentes ao processo decisório, para os quais, muitas vezes, uma simples orientação ou recomendação pode ser o melhor caminho.
Em outras palavras, jogar em um mesmo balaio corruptos e gestores públicos de boa-fé que eventualmente cometem falhas não dolosas só serve para atender ao interesse dos primeiros, tão acostumados a se beneficiar impunemente da corrupção.
Não se quer aqui defender que gestores que falham não sejam punidos. Em certos casos, mesmo os erros não intencionais, diante de sua gravidade, demandam sim a devida atividade disciplinar. O que se precisa evitar são eventuais punições desproporcionais a erros que muitas vezes são inerentes ao processo decisório, àqueles que não produzem grandes prejuízos e que dos quais não decorre qualquer benefício pessoal aos envolvidos ou lesão grave ao interesse público.
O necessário fortalecimento do controle e, por conseguinte, dos mecanismos de combate à corrupção precisam ser ajustados, calibrados e repensados para que não se transformem em um obstáculo a uma gestão pública eficiente, transparente, inovadora e atenta às demandas sociais. Ou seja, a melhoria do setor público brasileiro e o próprio combate efetivo à corrupção passam obrigatoriamente pelo fortalecimento da gestão e uma ressignificação de sua relação com o controle público. E esse tema precisa fazer parte do debate político, antes e depois das eleições.
*Mário Spinelli é professor da Escola de Administração de Empresa de São Paulo da FGV, doutor em Administração Pública e Governo e atual diretor executivo de Compliance Regulatório na ICTS Protiviti, empresa especializada em soluções para compliance, investigação, gestão de riscos, proteção e privacidade de dados. Foi ouvidor-geral da Petrobras, controlador-geral do Município de São Paulo e controlador-geral de Minas Gerais.
Relatos de assédio sexual e outras formas de violência no trabalho têm crescido exponencialmente no ambiente corporativo.
Relatos de assédio sexual e outras formas de violência no trabalho têm crescido exponencialmente no ambiente corporativo. Não são poucas as empresas que, independentemente de seu porte, enfrentam crises de reputação por não terem enfrentado o problema com a seriedade que ele merece.
O assunto vem sendo objeto do debate em todo o mundo. Em 2019, a Organização Internacional do Trabalho (OIT) aprovou a Convenção nº 190 (C190), o primeiro tratado internacional a dispor sobre a violência laboral. A C190, entre outras questões, estabeleceu medidas que buscam promover o direito de todas as pessoas a um mundo de trabalho livre de violência e assédio.
O Brasil, embora infelizmente ainda não tenha ratificado a C190, recentemente aprovou a Lei nº 14.457, publicada em 22 de setembro de 2022, que, entre outras questões, fixou medidas obrigatórias às empresas, com o intuito de prevenir e combater atos de assédio sexual e violência no trabalho.
Segundo o texto da nova lei, a partir de 21 de março de 2023, todas as empresas obrigadas a instituir a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (Cipa), ou seja, as que tenham mais de 20 empregados, terão que adotar medidas para prevenir e combater o assédio sexual e a violência no trabalho. Fixou-se também que a Cipa passará a se chamar Comissão Interna de Prevenção de Acidentes e de Assédio.
A primeira dessas ações é a inclusão de regras de conduta nas normas internas da empresa. Assim, além de se estabelecer políticas corporativas que detalhem todas as rotinas e procedimentos relacionados ao tema, também será recomendável incluir dispositivos específicos sobre assédio sexual e outras formas de violência no trabalho nos códigos de conduta ética, divulgando seu conteúdo a todo o corpo de empregados.
Outra novidade é a obrigatoriedade de procedimentos para o recebimento, o acompanhamento e a apuração de denúncias de assédio sexual e violência laboral, a preservação do anonimato a quem reportar tais atos, além da garantia de punição aos envolvidos.
As empresas terão, portanto, que oferecer canais de denúncias independentes, que permitam o anonimato e a confidencialidade. Uma prática consagrada pelo mercado é a utilização de canais externos, fornecidos por companhias especializadas, capazes de proporcionar atendimento qualificado, que garantam proteção ao relato e assegurem que não será praticada nenhuma forma de retaliação.
Além disso, também é importante ter uma estrutura de investigação adequada. A apuração do assédio sexual e da violência do trabalho muitas vezes é complexa diante da ausência de provas materiais, restando apenas a prova testemunhal. Não menos importante é a instituição de controles, com segregação de funções e mecanismos de reporte, que assegurem punição dos envolvidos, qualquer que seja a função por eles exercida.
Também se determinou que temas relacionados ao assédio sexual e à violência laboral sejam incluídos nas atividades da CIPA e que, no mínimo a cada 12 meses, sejam realizadas ações de capacitação e sensibilização. Trata-se de medida fundamental, pois o assédio sexual e a violência no trabalho concretizam-se por meio de comportamentos indevidos que causam constrangimento e dor às vítimas, razão pela qual é preciso esclarecer que conduta é ou não aceitável no trabalho e os limites a serem observados.
A nova lei deixou claro que essas medidas representam o mínimo que as empresas precisam fazer, sem prejuízo de outras ações que se demonstrarem necessárias para prevenir e combater o assédio sexual e a violência no trabalho.
Os danos psicológicos dessas condutas são, muitas vezes, irreversíveis, gerando efeitos que ultrapassam as barreiras da empresa, abalando o convívio familiar e social e deixando sequelas que podem durar por toda a vida. Não obstante a demora do país em ratificar a Convenção 190 da OIT, a nova legislação trouxe importante inovação, capaz de fomentar a construção de um ambiente laboral mais saudável e produtivo no País.
Agora, a “bola” está com o setor empresarial. Cabe a ele cumprir seu papel, adotando medidas efetivas que atendam ao que determinou a nova legislação e que sejam capazes de promover uma relação de trabalho fundada no respeito mútuo e na dignidade do ser humano.
*Mário Spinelli é professor da Escola de Administração de Empresa de São Paulo da FGV, doutor em Administração Pública e Governo e atual diretor executivo de Compliance Regulatório na Protiviti, empresa especializada em soluções para compliance, prevenção e combate aos assédios, investigação, gestão de riscos, proteção e privacidade de dados. Foi ouvidor-geral da Petrobras, controlador-geral do Município de São Paulo e controlador-geral de Minas Gerais.
Historicamente, os canais de denúncias criaram corpo por uma razão que foi diminuindo com o tempo: recompensas financeiras. Ou seja, quando foi criado por governos, era oferecido uma remuneração por relatos que poderiam levar à prevenção de práticas ilegais.
Esse modelo ainda pode ser identificado em algumas situações, sendo a mais próxima de nossa realidade o Disque-Denúncias público, criado por José Antônio Borges Fortes, popularmente conhecido como Zeca Borges, que nos deixou precocemente no ano passado, e que oferece recompensas financeiras sobre paradeiro de criminosos.
No mundo corporativo, porém, o sucesso dos canais de denúncias se baseia em duas premissas: conhecimento do canal e confiança na sua governança.
O conhecimento do canal deve ser total
Ou seja, não se pode conceber que um funcionário não saiba da sua existência. Para que isto aconteça de forma correta, é necessário uma divulgação de seu propósito (que não deve se restringir a apenas um tema, como da corrupção), que passa pela escolha de um nome que o aproxime do seu público (“denúncia” nem sempre é a melhor palavra para se maximizar os relatos), contar com uma campanha de divulgação massiva e constante (tendo sua publicação em todos os materiais de circulação da organização) e permitir a opção por diversas formas de contato (a limitação ao ambiente web é um erro a se evitar, pois aproximadamente metade dos casos são relatados por voz).
Para se medir o conhecimento do canal, a boa prática rege que ao menos uma vez ao ano todos os funcionários sejam indagados sobre sua existência. Este indicador deve fazer parte das métricas de sucesso das áreas por ele responsável.
Garantia do sigilo, a não retaliação e a resolução dos assuntos
A confiança, por sua vez, é mais complexa de ser obtida, pois vai além da ferramenta dos canais de denúncias. Denunciantes querem a garantia do sigilo, a não retaliação e a resolução dos assuntos. Sem estas condições, optará pelo silêncio ou por caminhos alternativos. Para garantir estas questões, recomenda-se a utilização de um canal externo, que tenha um sistema de casos protegido e capaz de circular diferentes assuntos para públicos distintos e de forma automática – a boa prática para casos ligados ao nível executivo, por exemplo, é a direta comunicação com o conselho de administração. Adicionalmente, faz-se necessária uma política clara e efetiva de não retaliação de denunciantes, de modo a assegurar que eles não sofrerão nenhuma punição ou não serão prejudicados por conta de seu relato, seja ele qual for.
Em relação à resolução do problema, ela começa com a capacidade de triagem e priorização da ouvidoria. Como poucas empresas têm estrutura exclusiva própria, recomenda-se que o fornecedor do canal tenha esta capacidade, ou seja, tenha estrutura investigativa própria. No caso de investigação de assédios, pouquíssimas empresas contam com esta capacitação, que difere de uma investigação de fraude pela necessidade de acolhimento do denunciante e pela limitação de documentação característica. A ferramenta do canal deve ser capaz de evidenciar todos os procedimentos investigativos acerca das denúncias, baseando-se em regras de governança e controles que assegurem que todas as denúncias serão tratadas e, se for o caso, que as penalidades previstas sejam aplicadas, independentemente do nível hierárquico do denunciado.
O check list acima certamente deve ser averiguado pelas empresas que utilizam esse serviço para que ele seja, de fato, operado de forma eficiente, pois o assédio, infelizmente, está enraizado em nossa sociedade.
* Fernando Fleider é CEO da Protiviti, empresa especializada em soluções para gestão de riscos, compliance, ESG, cibersegurança e privacidade de dados, e da Aliant, sua plataforma de soluções digitais.
O relato de casos de assédio sexual deixou de ser um tema velado nas organizações e tem ganhado relevância a cada dia. Esse cenário é um reflexo de uma sociedade mais consciente sobre esta questão e de um público mais seguro em trazer os fatos à tona. Pesquisas mostram que, dentro das empresas, esse tipo de violência é o segundo maior dos indicadores de registros nos canais de denúncias e acolhimento, principal mecanismo utilizado para relatos deste tipo.
Casos complexos envolvendo grandes nomes do universo da mídia, assim como o alto escalão de empresas, tal qual estamos acompanhando agora com o presidente da Caixa Econômica Federal (CEF), que acaba de pedir demissão, trazem questionamentos sobre quais cuidados devem ser tomados antes que a conduta inapropriada tome proporções que saiam do controle e, pior, acabem circulando apenas nos bastidores e nos corredores das organizações sem que nenhuma providência seja tomada. Nessa equação, somamos o impacto causado nas vidas das vítimas – incluindo questões de saúde mental, aos estragos causados na imagem das empresas, sem contar as consequências legais e as perdas financeiras.
É preciso reconhecer que os profissionais passaram a ter vozes sobre fatos que ocorrem dentro das empresas. Contudo, isso exige uma atenção maior na apuração para o estabelecimento de uma cultura de confiança corporativa. Sob este aspecto, o canal de denúncias é um dos mecanismos que apoiam as empresas e seu principal pilar deve ser a confiança. Mas, para que isso se estabeleça, se faz necessária uma governança de apuração independente e integrada. No caso da CEF, segundo relatos à mídia, as vítimas não denunciaram o abuso por supostamente não confiarem no canal existente e, consequentemente, temiam perseguições e outras consequências.
Para se estabelecer esta confiança, um canal de denúncia precisa, em primeiro lugar, resguardar o denunciante a todo tempo, inclusive após a apuração para a constatação da procedência ou não da denúncia. Por isso, é necessária uma estrutura de segurança de informações e um fluxo correto dos envolvidos. Caso um CEO, por exemplo, seja a figura denunciada, apenas o Conselho deve ser envolvido no processo.
A estrutura do canal deve envolver profissionais capacitados, metodologias e processos. A atividade pode ser realizada pela própria área de ouvidoria da empresa, como no caso da Petrobras, ou por um provedor de canal capacitado para investigações, pois muitas empresas não contam com uma área de ouvidoria com esta responsabilidade.
Em linhas gerais, como o assédio e as agressões ocorrem nas relações interpessoais e não necessariamente deixam provas ou evidências materiais, quando o denunciante ou as vítimas são identificados, é recomendado que eles sejam ouvidos por profissionais capacitados em entrevistas confirmatórias. Nos casos de assédio sexual, o entrevistador deve preferencialmente ser do mesmo gênero da vítima. O início da apuração foca na compreensão dos detalhes e das circunstâncias, assim como são coletadas as percepções sobre as motivações para a realização da denúncia e o grau de veracidade dos relatos.
Existem casos em que as vítimas apontam a existência de trocas de mensagens ou imagens de câmeras que podem indicar a agressão. Neste cenário, é fundamental a captação e a análise destes dados de forma que possam ser utilizados na justiça, que é a coleta forense. Porém, sabemos que em muitos casos não existem registros do assédio, por isso é importante entrevistar possíveis testemunhas ou outras pessoas que fazem parte do ambiente e do convívio com o suposto agressor. Por fim, na maior parte das situações, o denunciado é entrevistado para que forneça sua versão dos fatos e tenha o direito ao contraditório, permitindo que os entrevistadores tenham uma visão completa do caso.
O canal de denúncias é um serviço que exige atenção das empresas pela sua importância e sensibilidade. Estamos diante de fatos que podem destruir marcas, aumentar o turnover, elevar os problemas de saúde dos profissionais e perpetuar práticas que devem ser expurgadas de uma sociedade diversa e inclusiva.
*Fernando Fleider, CEO da Protiviti, empresa especializada em soluções para gestão de riscos, compliance, ESG, cibersegurança e privacidade de dados, e da Aliant, sua plataforma de soluções digitais.
